Our work, their stories
微創(chuàng)新最容易犯的錯誤是不聚集，其實我也經常犯這種錯誤。大公司是不容易聚集的，比如360現(xiàn)在有6000多人，企業(yè)變大了，有一定實力了，需要同時做好多業(yè)務。相反，小公司更容易聚集，更容易微創(chuàng)新，因為小公司沒辦法，不想聚集也不行。創(chuàng)業(yè)只有兩三個人，十幾條槍，所以只能干一件事，甚至只能做一個功能。在這種情況下，他們往往會把這個功能做到極致，無意識中進行了微創(chuàng)新。
舉個例子，很多公司做生活搜索，做成了嗎?沒有。微創(chuàng)新不夏做很多功能，而是一定要找一個點，把有限的力量聚集在一個占上才能形成突破，就是所謂“壓強原則”。
有頭大象，我們怎么也推不動它，但如果你把力量變成一把錐子，很有可能就把它刺痛了。很多人說，未來要做成一個偉大的公司，但我覺得再偉大的目標，也要從小的引爆點開始突破。
在進行微創(chuàng)新的時候，很重要的一點就是不要老想著做平臺。無論是創(chuàng)業(yè)公司，還是轉型互聯(lián)網的傳統(tǒng)企業(yè)，最忌諱的就是一上來就沖著宏大的平臺化思維做，因為用戶不會因為你做了一個平臺就接受你的產品。說服用戶使用你的產品，不需要你吹噓的十大功能，只需要一個突破點就可以了。
大公司最喜歡平臺戰(zhàn)略，但往往因為不聚集，從而丟失用戶。諾基亞被微軟收購，現(xiàn)在微軟連諾基亞這個百年品牌都要拋棄了。大家想一想，這幾年諾基亞還有做得對的地方嗎?面對蘋果和安卓手機的挑戰(zhàn)，諾基亞公司從微軟請了一個高管當首席執(zhí)行官，還請著名的咨詢公司給它做宏觀的戰(zhàn)略。他們采用平臺化戰(zhàn)略，收購了一堆公司，把這個戰(zhàn)略分解成KPI(關鍵績效指標)讓員工執(zhí)行。這個戰(zhàn)略看起來沒有錯誤，但是它最大的錯誤，就是把什么都照顧到了。
諾基亞唯一沒做的，就是給用戶解決問題，舉個例子，你用諾基亞裝過軟件嗎?那真是一個非常不好的體驗，它要求你知道什么是軟件簽名，即使知道了，你還是很難找到下載來的軟件。而且，下載速度特別慢，瀏覽器做得還特別爛。中國有13億人口，我覺得12.9億不會從諾基亞上下載程序。今天，所有的手機操作系統(tǒng)幾乎都是跪求開發(fā)者來為自己開發(fā)軟件，因為用戶之所以決定購買安卓手機還是iPhone手機，很大程度上取決于在手機上能安裝哪些好玩兒的東西。所以，對操作系統(tǒng)來說，開發(fā)者非常重要。但當年在諾基亞的操作系統(tǒng)上，開發(fā)者申請一個賬號也是很困難的一件事情，需要四處求人，花半年時間才能被認證。這些體驗沒有人去改善，只單純規(guī)劃一個所謂宏觀平臺，這完全是南轅北轍。
互聯(lián)網里的平臺都不是做出來的，都是積累起來的，是在為用戶服務的過程中形成的，最開始都是從一個點估起。如果在2006年360按照安全平臺的思維去做，肯定早就死掉了，因為要成為一個平臺，要做的東西太多。按照平臺思維去做，你可能做不出來，可能需要的時間很長，可能到最后也沒有形成自己的突破點。
如果你今天手里有1億人，就很容易取得成功，就像騰訊有用戶，插根扁擔都開花，而其他人種樹苗怎么澆水都不行，因為沒有土壤。所以當你有了足夠的用戶就可以隨心所欲地建立自己的商業(yè)模式。最關鍵的是在你沒有用戶的時候，用什么微創(chuàng)新的點切入。
所以很多企業(yè)是被平臺戰(zhàn)略害死的，因為平臺戰(zhàn)略給領導做報告特別好聽，特別宏大，特別符合中國人的概念。但最大的問題是消費者不買賬，消費者不會因為360通過了一個無線平臺戰(zhàn)略，開了一個無線平臺戰(zhàn)略發(fā)布會，就選擇你的商品。消費者永遠會問你一個問題：我上你的網站，裝你的軟件，你解決我的什么問題!
