Our work, their stories
小米堅(jiān)持“直接可感知”、“一劍封喉”的設(shè)計(jì)風(fēng)格是靠?jī)?yōu)秀的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來保證的，團(tuán)隊(duì)需要有效的設(shè)計(jì)管理來讓他們的能力最大化。我所理解的設(shè)計(jì)管理三板斧，有三個(gè)關(guān)鍵詞:堅(jiān)持戰(zhàn)略，死磕到底，解放團(tuán)隊(duì)。
設(shè)計(jì)一個(gè)全新的品牌，第一步要思考整個(gè)公司的定義，就是“我是誰”的問題，并且要圍繞“我是誰”來展開很多基礎(chǔ)的工作。品牌的發(fā)展歷程無外乎是知名度、美譽(yù)度、忠誠度三步。知名度是讓大家知道你是誰，是出現(xiàn)在用戶視野內(nèi);美譽(yù)度是讓大家覺得你不錯(cuò)，走到了用戶身邊;而忠誠度則是讓用戶真正愛上你，走到了用戶心里。
那么，好的品牌知名度該如何開始呢?從開始就要認(rèn)真想想，產(chǎn)品名字也好，產(chǎn)品的賣相也好，公司的愿景也好，這些基礎(chǔ)工作必須打起十二分精神去反復(fù)揣摩。有了這些，你刁‘能有體系地去思考你面對(duì)的市場(chǎng)、你的產(chǎn)品，根據(jù)你獨(dú)特的DNA拿出鮮明獨(dú)特的設(shè)計(jì)。定義戰(zhàn)略難，戰(zhàn)略堅(jiān)定不移地執(zhí)行更難。這期間要經(jīng)歷很多考驗(yàn)，作不少抉擇，一個(gè)好的戰(zhàn)略是能堅(jiān)持十年不動(dòng)搖的。
有了堅(jiān)定的戰(zhàn)略之后，就看執(zhí)行過程中如何死磕到底。那我們是怎么做的呢?就是不停地修改，改!改!改!然后呢?只要還有時(shí)間，就接著改!然后呢?再改改!我們明確了設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)，有了死磕的執(zhí)行力，接下來很關(guān)鍵的是學(xué)會(huì)解放團(tuán)隊(duì)，激活更大的生產(chǎn)力，提供設(shè)計(jì)管理的組織保障。其中核心是讓你的員工對(duì)你的產(chǎn)品有愛。當(dāng)我們作為決策管理者工作的時(shí)候，我們要學(xué)會(huì)將心比心，換位思考。
小米是由一群發(fā)燒友做起來的，不必懷疑他們對(duì)產(chǎn)品原生的愛，而公司要做的就是保護(hù)并進(jìn)一步激發(fā)他們的熱情。我們要做的是設(shè)立州套更合理的機(jī)制，讓愛產(chǎn)品的能量有效率地推動(dòng)設(shè)計(jì)工作。在這個(gè)話題里，我們回避不了向海底撈學(xué)習(xí)。我們希望員工對(duì)顧客的服務(wù)熱情是發(fā)自內(nèi)心，海底撈就首先做到了高度關(guān)懷自己的員工。
從抱怨中，我們能發(fā)現(xiàn)問題，并找到解決問題的人手處。最常見的抱怨是“我們產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計(jì)師協(xié)作的效率很低”。我覺得這個(gè)背后是很多公司沒有真正地意識(shí)到，很多互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的開發(fā)節(jié)奏都已經(jīng)經(jīng)歷了“從年到天”的變化。面對(duì)開發(fā)的迭代加速，要建立配套的項(xiàng)目組建設(shè)，最有效的方法就是全部碎片化，把它全部拆開。
小米目前總共有100人左右的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，但不再是龐大的設(shè)計(jì)中心這樣的整體架構(gòu)，已經(jīng)分到若干項(xiàng)目組中去1o而且在全面的項(xiàng)目化結(jié)構(gòu)中，都沒有復(fù)雜的任命，大家都不要操心我什么時(shí)候升副經(jīng)理，什么時(shí)候升經(jīng)理……這些都沒有。他們直接跟產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計(jì)師組隊(duì)，發(fā)揮靈活的小團(tuán)隊(duì)效率。
這種做法背后的行業(yè)趨勢(shì)，其實(shí)已經(jīng)被不少人重視孔在同一個(gè)總體設(shè)計(jì)品牌戰(zhàn)略下，不同的產(chǎn)品、不同的設(shè)計(jì)應(yīng)用場(chǎng)景，對(duì)于設(shè)計(jì)風(fēng)格、表達(dá)方式和傳達(dá)渠道的需求自然都不一樣，這就是大家都看到的“元素集中、表達(dá)離散”的趨勢(shì)。同時(shí)，設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品經(jīng)理的身份也開始有更多的融合趨勢(shì)，小團(tuán)隊(duì)模式顯然更能適應(yīng)
這些變化。此外，比較常見的抱怨還有，項(xiàng)目組建的時(shí)候，有時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)設(shè)計(jì)師的水平很高，但是設(shè)計(jì)出來的東西總是找不對(duì)點(diǎn)，華而不實(shí)。這個(gè)問題的關(guān)鍵是不懂用戶就沒有設(shè)訊所以，在小米內(nèi)部我們要求員工全員去泡論壇、發(fā)微博，不斷跟用戶交流，傾聽用戶的聲音，讓用戶參與產(chǎn)品、營銷的設(shè)計(jì)，是小米商業(yè)模式的基礎(chǔ)。
小米內(nèi)部講忘掉KPI，我們沒有KPI，這個(gè)背后是以用戶反饋來驅(qū)動(dòng)開發(fā)，響應(yīng)快速。比如我們MIDI的開發(fā)，MIDI的設(shè)計(jì)師、工程師內(nèi)部全部泡論壇，我們每周快速根據(jù)用戶的意見來迭代。甚至內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)，不是老板今天心情不錯(cuò)，然后說你做得好，而是全部依靠用戶票選出來，大家公認(rèn)的好設(shè)計(jì)才是好。這種力量是循環(huán)互動(dòng)的，當(dāng)你很認(rèn)真地對(duì)待用戶的時(shí)候，用戶也會(huì)用心對(duì)待你。
有玩者之心的團(tuán)隊(duì)，才會(huì)真正愛自己的產(chǎn)品，愛自己的用戶，這才是解放團(tuán)隊(duì)真正的核心。
