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做出好產(chǎn)品的關(guān)鍵因素，不在于很會(huì)管理流程
做出好產(chǎn)品不在于很會(huì)管理流程
1984年我們從惠普聘請(qǐng)了一堆人(設(shè)計(jì)圖形界面電腦)，我記得和一些人大吵一架。他們認(rèn)為最酷的用戶(hù)界面，是在熒幕底部加上軟件鍵盤(pán)，他們沒(méi)有等比例間距字體的概念，也沒(méi)有滑鼠的概念。
他們對(duì)我大吼大叫，說(shuō)鼠標(biāo)要花五年來(lái)設(shè)計(jì)，成本高達(dá)三百美元。最后我受夠了，就去外面找到大衛(wèi)·凱利(David Kelly)設(shè)計(jì)，結(jié)果九十天內(nèi)就有了成本十五美元的滑鼠，而且功能可靠。
我發(fā)現(xiàn)蘋(píng)果某方面缺少這種人才，能多面向掌握這個(gè)想法的人才。的確要有一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，但由惠普人馬組成的團(tuán)隊(duì)顯然不行。
這和專(zhuān)業(yè)的黑暗面無(wú)關(guān)，這是因?yàn)槿藗兪チ朔较?指惠普?qǐng)F(tuán)隊(duì)無(wú)法多面向思考)，隨著公司規(guī)模越來(lái)越大，他們便想復(fù)制最初的成功。許多人認(rèn)為當(dāng)初成功的過(guò)程，一定有其奇妙之處，于是他們開(kāi)始嘗試把當(dāng)年的成功經(jīng)驗(yàn)變成制度。周鴻祎 批注6:
我也特別痛恨流程，對(duì)這句話感受很深。公司小的時(shí)候這個(gè)問(wèn)題不算嚴(yán)重，公司大了這個(gè)問(wèn)題就凸顯出來(lái)，怕沒(méi)有流程就亂了，于是就找來(lái)很多專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)行管理，為了管理，就制定了很多制度。制度一方面的確方便了管理，但另一方面也給那些有創(chuàng)造力的人增加了很多麻煩。這就變成了管理上的一個(gè)悖論。
唯一的解決之道，我認(rèn)為也許就是專(zhuān)注、聚焦，專(zhuān)注和聚焦在A級(jí)人才身上。這樣的一群人，他們工作的動(dòng)力是為了一種理想，為了自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這樣的人其實(shí)是不需要管理的。在這個(gè)前提下，管理才能回歸到本該屬于它的位置：服務(wù)。
所有的管理流程其實(shí)都應(yīng)該是為公司業(yè)務(wù)服務(wù)的，如果拋棄了業(yè)務(wù)的目標(biāo)，為管理而管理，搞流程、搞架構(gòu)，脫離了產(chǎn)品，脫離了市場(chǎng)，脫離了用戶(hù)需求，最后就會(huì)變成靠慣性發(fā)展。而慣性發(fā)展下去往往就成了惰性，看著都在忙活，其實(shí)思維完全停止了創(chuàng)新，結(jié)果就是被顛覆，只是或早或晚的事。不久人們便感到困惑，為什么制度本身變成了答案?這就是為什么IBM會(huì)失敗的原因。IBM擁有最好的制度管理人員，但他們忘了設(shè)計(jì)流程的目的是為了找最棒的答案。
蘋(píng)果也有點(diǎn)這種狀況，我們有很多人很會(huì)管理流程，卻不知道如何找答案。最好的人才能找到最棒的答案，但他們是最難管理的人，你不得不容忍他們。
會(huì)找答案——這就是好產(chǎn)品的關(guān)鍵因素，不在管理流程而是答案本身。
周鴻祎批注：?jiǎn)滩妓贡容^反對(duì)大公司的煩瑣流程，我也喜歡一竿子插到底。我覺(jué)得所有的管理流程，實(shí)際上都是為公司的業(yè)務(wù)服務(wù)的。如果我們拋棄了的目標(biāo)，變成了為管理流程，實(shí)際上都是為公司的業(yè)務(wù)服務(wù)的。如果我們拋棄了業(yè)務(wù)的目標(biāo)，變成了為管理而管理，天天在那兒搞架構(gòu)，搞流程。但一旦脫離了產(chǎn)品，實(shí)際上就脫離了市場(chǎng)，脫離了用戶(hù)需求。這種公司基本上就是靠慣性在發(fā)展，它很快就會(huì)被市場(chǎng)顛覆。
但是隨著公司的壯大，公司的人越來(lái)越多。公司小的時(shí)候不需要流程，公司大了沒(méi)有流程確實(shí)管不了。然后我們就請(qǐng)一些專(zhuān)業(yè)的管理人才進(jìn)來(lái)，建立管理流程。流程建立之后，一方面讓你覺(jué)得公司易于管理了，但另一方面給很多有創(chuàng)造力的人又增加了麻煩。
A級(jí)人才是為了理想，為了自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)做事情的。這樣的人是不需要管理的，也不需要流程去約束，這樣他們才能做出偉大的產(chǎn)品。但是這樣的人真的很少。公司大了，你需要的人多了，就意味著你不得不用很多平庸的人。用普通人你就需要一個(gè)管理流程，就要把有些東西給模式化流程化。但這種管理一定會(huì)帶來(lái)一個(gè)平庸的公司，這就是管理上的一個(gè)悖論。
所以我認(rèn)為至少要像開(kāi)設(shè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)一樣，在一塊特殊區(qū)域，放棄流程，聚集一幫很多特別的人才，把眼睛聚集到產(chǎn)品之上。360就有這樣一些很小的小組，都是由我親自領(lǐng)導(dǎo)，直接向我報(bào)告。我與其說(shuō)像他們的領(lǐng)導(dǎo)，不如說(shuō)更像他們的教練。我希望用這種小團(tuán)隊(duì)、目標(biāo)明確、快速推進(jìn)的方法，產(chǎn)生一些新的、有創(chuàng)新力的產(chǎn)品。
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